疫情發展與勞動力轉型

近期麥肯錫發表了一份疫情造成全球電子商務大幅上揚的報告，報告中有一張圖表十分醒目，條狀圖顯示疫情前後對電子商務業績量的比較：英國成長4.5倍、中國成長1.6倍、美國成長3.3倍，其餘五國被列入圖表的分別是西班牙4.7倍、德國2.3倍、印度2.1倍、法國2倍與日本1.8倍。後五國由於基期較低，雖然倍數高，但總量仍落後領先群的三國。值得關注的是總量第一的英國，與原本就很蓬勃、但因為基期原本領先全球各國的中國由於疫情控制得當，總量落後電商爆發的英國、屈居第二！

　在第四次工業革命的倡議被提出後，數位轉型（Digital Transformation）即成為各國領導人與各企業主在設定決策優先順序時的共識，但數位轉型的努力多由技術出發的現象，需要從經營管理與以人為本的視角予以平衡。勞動力轉型（Labor Transformation）與數位轉型必須同步才能奏效，否則，過往屢有傳聞的員工或管理階層消極抵制轉型政策，造成數位轉型績效不彰，就不意外了。任何組織變革都不是容易的，再加上這一波數位轉型的外在壓力，包括技術、供應鏈、甚至全生命週期的需求，遠遠超過一般管理階層與基層員工的理解，轉型挑戰比一般變革更顯嚴峻。

　筆者最欣賞的管理學者明茲伯格（Henry Mintzberg）論及管理的三個面向，包括資訊系統（Through Information）、人力資源（With People）、與展開行動（For Action），三者共伴方收其效。注意看他用介系詞了嗎？管理的最終目的是為了有效的行動，透過新興技術框架擷取大量數據，而忽略人性與人的價值，沒有站在員工那邊（With）發想，不僅有違第四次工業革命的「以人為本」的主旨，也不符當前最夯的投資思潮ESG，行動的成效就堪慮了。勞動力轉型最起碼五個層面：心理、技能、工作方法、工作流程與思維方式。

　首先，推動數位轉型的心理障礙主源自於替代效應，技術更迭的速度更甚人才的養成，人才培育跟不上技術淘汰，造成員工對於新技能心生恐懼、卻步成長，下者搞破壞以保障自身權益者大有人在。進入資訊社會後的技術迭代，關鍵在於更迭初期即需展開心理調適，同步後文所述的技能訓練與轉型。對於學習不及的員工而言，如何安排轉職是人資部門的挑戰，更大的挑戰在於追求ESG評價成為潮流，企業該如何處理員工的心理調適。如何消彌員工的恐懼，有待在心理層面強化員工的學習意願，並強化員工應變的心理素質。

　其次，技能轉型。例如，當年在國際技能競賽名列前茅的選手，都是企業積極網羅的員工；多年工作之後，黑手師傅的一身技藝不敵數位控制器的精準加工，但也有數位控制器所不具備的隱性知識，師傅與控制器如何協作，讓師傅和購置昂貴設備的老闆打開雙贏的局面，只能致力讓師傅習得資訊技能，才能有效進行勞動力轉型。隨著時代的進步，資訊素養與能力的養成與40年前甫進入資訊社會時代的架構，敏捷（Agile）開發就是從軟體界的實踐逐步擴散到各個領域。因此，引導數位轉型者若能有效將人性、既有技能與資訊素養納入轉型的教育訓練中，綜合規劃實施步驟，勢必能塑造對員工友善的工作環境，亦能提升整體經營績效，達到雙贏的成效。

　第三，工作方法勢必因為資訊科技（IT）匯流營運科技（OT）而變動，不僅方法本身需要因勢利導，工作設計的調整涉及員工身份調適（包括優退、轉任或技能升級），就此，牽連甚廣的勞動力轉型很顯著地影響數位轉型的成效。

　第四，最近台灣疫情惡化，造成工作流程大量移轉線上，虛實融合（Online Merge Offline）加重了組織運作的負荷，加大了美國商會會長Suzanne Clark去年八月提出K型復甦（或不均衡復甦）的競爭差距。為了有效滿足數位轉型的虛實融合需求，與時間賽跑的企業需要加速，但加速之前需要對實施的步驟有通盤掌握、思考與落實。

　最後，思維方式改變（不用轉型那麼重的字眼）是匯流轉型（包括軟的勞動力轉型與硬的數位轉型）的關鍵，典範轉移往往是由下而上、由外而內的壓力所觸發的，但組織變革若無由上而下的決心與執行力，往往只能望著K型復甦向上的競爭對手將自己拉開經營績效的差距。經營者的思維要跟得上疫情發展、慎選疫後復甦的變革蹊徑，在在均需要從勞動力轉型下手，環環相扣，方能收整體數位轉型的豐美果實。