高雄捷運董事長楊岳崑 勇於改變 疏運乘客建奇功

　近年高雄的「演唱會經濟」聲名大噪，不僅帶來觀光人潮，餐飲、飯店等業者也賺得盆滿缽滿。而辦在高雄的演唱會大獲好評，高雄捷運的疏散速度也是關鍵之一，除了市府規劃得當之外，董事長楊岳崑「勇於突破習慣領域」，也成了關鍵因素。

　1962年出生的楊岳崑在大學及研究所唸的都是企管，他1985年進入中鋼，迄今已經40年，目前也是中鋼的財務部門副總經理，由於中鋼是高雄捷運的大股東，楊岳崑自2019年中起接任高雄捷運董事長一職至今。

　高雄捷運在楊岳崑接手時仍只有紅、橘兩線，但當時已經有獲利，然而他上任僅僅半年就遇到衝擊全球的新冠肺炎疫情，高捷也因此在2020年大虧1.9億元。楊岳崑回憶當時民眾擔心被傳染根本不敢搭乘大眾運輸工具，高捷的運量最低一天只有約1萬人次搭乘，他只好找高市府協商，將高捷的班次大減以節省成本。

　然而變動成本即便降低，固定的成本卻提高，例如場站不能關，另外為了量體溫、清消也必須購置許多設備，導致高捷到了2021年虧損增加到3.2億元，2023年若不是因為官司勝訴獲得賠償金，虧損將達到4億元。一直到2024年疫情逐漸退燒，高捷才恢復盈利，今年更有機會賺超過1億元。

　在楊岳崑擔任高捷董事長期間，他貫徹自己的座右銘「勇於突破習慣領域」，要求同仁放棄過往的舊思維，勇於提出改變的想法才能順應時代而生存。楊岳崑舉例，在疫情期間民眾大幅改變交通行為，要如何將民眾找回來、拉回運量就是很大的挑戰，因此他鎖定當時政府的普發現金，提出「3,000元可搭半年」的計畫，雖然對當時的獲利幫助不大，但卻逐漸讓民眾對於搭乘捷運恢復信心，為後來的運量打底。

　另外，高捷成立時延攬了許多土木、機電人才，在疫情期間變成無用武之地，但楊岳崑並未解僱一個人，反而積極尋求外部機會，例如工程、監工、顧問等，甚至介紹到中鋼的工程去，以此填補軌道缺口，也讓高捷增加了千萬營收。

　高捷規劃之初單純是以交通為目的，站內的店面也是高捷自營，無法營造集中型特色，更無產業群聚效應，因此楊岳崑上任後進行改革，將同一站的店面包給同一家承攬商，讓業者做出特色性。例如美麗島站的墨凡商場就成功做出特色，更複製到高雄車站，成為高雄的「動漫一條街」。楊岳崑指出，高捷的運量未必因為特色商場而增加，但進出站的人流卻增加不少，使得捷運站裡的廣告效益也出現。

　近兩年演唱會風潮更讓高捷一戰成名，為了能快速疏散人潮，高捷與主辦單位密切溝通，瞭解售票狀況，並打破過去最短班次3分鐘的思維，改由人力控制班次，讓班次更密集、有效率，達成楊岳崑2分半的提案，也讓高捷能快速疏散演唱會人潮，5萬人的世運主場館的疏散速度，也從90分鐘進化到TWICE演唱會時，70分鐘就將爆滿的歌迷疏散完成。

　楊岳崑認為，環境會一直改變，看到變化才因應太慢，一定要提前準備，並打破過去的規矩去適應新的環境，高捷同仁也願意勇於突破習慣領域，才能讓高捷完成「把人送去要去的地方」這個義務。