永續發展人才大戰略 重視人才 融入長期發展目標

　在第三場以「永續發展的人才大戰略」為題的研討會中，各界探討了職場多元、平等、共榮的趨勢，強調建構具競爭力的獎酬制度、落實重要管理層的接班計畫、以及永續人才的培育等攸關我國企業未來發展的重大議題。

　在當前公司治理框架中，公司治理主管的角色定位是為了服務董事會，還是經營團隊？值得深思。韋萊韜悅企業管理顧問副總經理李彥興首先提到，隨著人才議題的重要性逐漸上升，現今的人才資產或人力資源議題不再僅是經營團隊的責任，而是成為董事會層級的首要關注重點之一。

　李彥興進一步舉例指出，S&P100中的大公司已經逐漸將薪酬委員會轉型為「薪酬與人才發展委員會」，這些委員會不僅負責薪酬決策，還涉及公司的人才發展計畫，這凸顯了董事會在人才議題上的重視。他強調，董事會在確保人力資源策略與公司長期發展目標一致的過程中，需採取更積極的監督角色。李彥興提到，以台積電為例，公司在員工認同度上設立了95％以上的目標，這反映出企業對人才發展的重視不僅停留在基本層面，更融入了公司策略中。

　李彥興強調，公司治理主管的主要任務是支持董事會，使其能夠做出戰略性的人力資源決策，而不僅是針對薪資調整等基礎議題做出報告。他認為，人才發展的推動需要董事會與經營團隊的緊密協作和有效分工，以應對當前資源不足和人才短缺的挑戰。他呼籲董事會應在人才發展上主動出擊，不僅限於基礎的薪酬決策，更需涵蓋與長期策略相匹配的核心人才議題。

　玉山銀行資深協理郭宸巖表示，秉持「先培育人才，再經營事業」的長期原則，是玉山持續成長的關鍵。這一理念促使玉山建立了一個「以人為本」的人力資源制度，即CSOP架構，該制度將企業文化、策略、組織與人力資源進行整合，從而建立了一個穩固且具執行力的團隊。

　「滿意的員工才能帶來滿意的顧客」，郭宸巖說明，在永續發展方面，玉山將ESG納入其經營策略的核心，並在董事會下設立了永續發展委員會。專責的永續發展團隊設有清晰的OKR（目標與關鍵成果），藉此更有效地推動相關措施。

　玉山的人才培育模式採用「3E」模組，即「教育」、「經驗」與「情境歷練」。在教育層面，玉山針對不同階段的員工提供量身定制的教育訓練，逐步提升員工的專業技能和管理能力；在經驗層面，玉山透過輪調模式，鼓勵員工跨職能、跨部門及跨區域進行工作交流，以累積多元經驗；在情境歷練方面，玉山舉辦了多種內部活動，如創新競賽和永續主題的討論，讓年輕員工有機會參與決策過程，增強他們的參與感和成長機會。

　台灣大哥大人資暨行政副總洪秋雲說，在台灣大哥大，公司治理不是形式化的過程，每次會議前，公司治理人員都會先進行充分的資料準備和討論，確保議題得到深入探討。台灣大哥大的薪酬委員會不僅滿足法律最低要求，還根據實際需要增加會議次數，討論涵蓋總經理任命、績效獎酬計畫及企業併購中的人才發展等議題。

　洪秋雲指出，台灣大哥大將「以人為本」作為核心策略，著重於營造友善且包容的工作環境，吸引和留住人才，增強公司的競爭力。藉由「人才共享平台」，鼓勵跨部門的人才流動，以滿足內部的專業需求，也開啟了跨單位的協作文化。

　台灣大哥大的人才發展策略強調多元學習模式和有效的內部溝通機制。洪秋雲說，HR團隊不僅安排常規教育訓練，還積極創造多元學習機會，如「OP黑客節」、「創新挑戰日」等競賽活動，讓年輕人才與管理層直接交流，增強員工的參與感與歸屬感。台灣大哥大也鼓勵同仁運用AI工具等多元技術提升工作效率。這些創新措施是台灣大哥大在市場競爭中始終保持領先地位的秘訣。