Legacy Reinvented 漸進改革 重塑創業精神

　振樺電自「三合一」以來，期間面臨到新冠疫情爆發、斷鏈缺料、地緣政治等種種難關，加入後負責主導策略及治理的鄭傑文坦言，這不是一條好走的路，受外部變數干擾，也確實讓三方整合發酵時間點往後一些。在轉型過程中，鄭傑文與振樺及瑞傳創辦人合作重塑，並進化創業精神（Legacy Reinvented）更是他堅持原則，以漸進式改革奠基集團永續發展基礎。

　鄭傑文談及以往服務跨國企業併購，經常會接觸到有百年歷史的國際公司，持續關注轉型與永續兩大關鍵議題。而台灣有不少家族企業，經過數十年產業轉變，不再能夠「一招打天下」及內部結構穩定卻固化，創辦人十八般武藝樣樣精通，雖仍是公司最大資產，無意識地卻也可能成為企業發展天花板，導致守成比追求增長更重要，是台灣企業普遍面臨到的「天險」。

　鄭傑文說，台灣有很多產業在過去都已打下良好基礎，但放眼全球，競爭態勢持續轉變，企業若不把追求成長作為目標，要怎麼永續發展。他認為，最好的方式是能夠將轉型內化為組織能量，並保持創業精神，逐步達到重塑、進化、創生。

　振樺電在三合一後，即設立全球運籌中心（GCO）組織，成立概念是要進行權力分治、專業分工，建立起相關制度及流程後，再導入專業經理人協助各子公司經營轉型。有賴於振樺創辦人陳茂強及現仍為瑞傳策略顧問的創辦人張棱衡的寬廣格局，願意偕同GCO革自己的命，為台灣創辦人傳承樹立典範。他舉例，Posiflex品牌以總部為核心搭配各地經銷商及業務子公司區域化經營市場，透過GCO治理框架因地制宜偕同布局全球智能應用市場。

　鄭傑文強調，一開始不直接採取經理人制度強力整合的原因在於創辦人長期肩負著經營重擔，必須要透過內部制度逐漸減輕其壓力，在落實一段時間後，讓創辦人可以較為放心進行分工，經理人也能夠逐漸融入經營梯隊，GCO成為合作重要橋梁，接納更多優秀人才加入。同時，要把創業精神貫徹至企業經營核心，以積極追求成長為目標，持續企業轉型以奠定永續發展基礎。