保瑞董事長樹立新典範 盛保熙 併購是用金錢買時間的捷徑

　十年併購8家國內外藥廠，保瑞集團董事長盛保熙開啟生技產業的國際新視野，也為藥品委託開發代工製造（CDMO）建構了新典範。他說，併購是用金錢買時間的捷徑，正值全球地緣政治影響之際，少了許多競爭對手，台灣應該好好把握這二、三年的黃金期。

　盛保熙認為，現在美國的生技公司有技術有人才，價格便宜，而台灣有資本市場的支持，不管是引進新創公司來台上市櫃或併購，現階都是台灣和國際連結的最佳時機。

新藥＋CDMO合打世界盃

　他建議組生技聯盟，攜手打世界盃，也預期台灣早晚會有一個大藥，未來在新藥和CDMO雙引擎驅動下，就真的可以打出全壘打，以下是盛保熙專訪紀要。

　問：保瑞今年一口氣併購兩家美國藥廠，看到什麼樣的利基，才會出手這麼快？

　答：生技業最大金主是美國股市，現在美國股市確實碰到一些障礙，利息高、籌資不易，資本市場valuation（估值）不佳；而台灣此時卻正好出現三個好機會，一是台灣股市好，資本市場可以支撐企業前進美國併購，也可引進新創公司來台掛牌。

　其次是全球地緣政治問題，給了台灣在美國市場更好的競爭契機，而美國現在除了持續加強on-shoring manufacturing（回歸本土製造）外，也在連結和友好國家的friend-shoring Supply chain（供應鏈）關係，這也給了台灣一個非常好的新機會。

現在是併購黃金時期

　以這次保瑞剛以6,000萬美元買下的針劑廠來看，原本我在歐洲也相中一家類似的針劑公司，但就有中國大陸企業出手價格2億多美元，幾乎是美國公司的4倍，由此可見現在是併購美國公司的黃金時期。惟國際局勢變化快速，未來若走入降息循環，併購的黃金期可能只有兩、三年，生技業要加快馬力。

　台灣的生技人才愈來愈好，也有利於國際發展。我覺得未來有兩件事情會發生：一、跟美國合作，二、CDMO的機會愈來愈多。

　問：台灣的公司成功併購的案例不多？為何？

　答：併購不適合台灣的文化，台灣公司不喜歡這樣的模式，大部分台灣的企業成長和成功的例子，都不是因為併購而來。

　併購最重要的是要清楚公司的方向，它是成長的工具，不是策略，台灣有很多公司不清楚目標，他們的目標往往可能因為新聞的話題、董事會或股市而改變，這些公司是否願意花時間、花金錢，甚至請外部人來盤查訂出公司的策略和目標。

　當目標清楚的時候，併購才能快速達到效益。例如公司的目標是要規模、技術、員工、營收或者是生產量，如果目標清楚，就能夠找到標的。在我看來，目標清楚的併購，是最快速「用金錢買時間」的工具，台灣的企業也會慢慢跟進這樣的潮流。

目標精確方能快速達標

　問：從營收、獲利來看，保瑞確實都找到好的標的，有什麼祕訣？

　答：就一般的思維，要賣公司一定是不好才會賣，其實並不盡然！會賣公司有四種現象：一是退休，二是第二代不想接，後繼無人，三是競爭對手太大，不知道如何才能把自己的規模做大，人生規劃也不想把自己搞的很累，四是大企業調整方向，策略上不想再做CDMO的領域。

　以保瑞收購美國百年藥廠Upsher-Smith（USL）為例，USL就是因為借款蓋了新的工廠，結果碰到新冠疫情，在缺少新業務新營收的情況下，欠了太多錢；新的CEO上任後，不想做CDMO，日本總部要他們回去解決日本本土缺藥問題，所以公司就賣給保瑞了。

　這是策略思考的方向不一樣，不是公司不好，歐美等國際藥廠，這樣的案例很多，可以好好去尋找，別人的策略改變就是我們的機會，但這些都是需要花時間了解產業、了解市場、了解其他公司在做甚麼，才能抓住最好的時間點。

　基本上，要挑到符合自己要求的好公司並不容易，「要kiss frog（親青蛙）才會有王子」，我就親了很多的青蛙；我一年大概要看50多件案子，經過不斷的篩選淘汰下，選出的標的大概在5％以內，而且對方也不見得要賣，到後來可能只剩下一到兩家可以去談判，且時間可能會拉得很長，我相中的安成藥，是花了五年的時間不斷去遊說創辦人陳志明才定案！

籌組生技復仇者聯盟

　問：除了CDMO，如何看生技產業的機會？

　答：台灣的生技產業很容易培養英雄，但如果要打進國際競技場，我們需要的是一個結合所有英雄的復仇者聯盟─生技聯盟，大家各司其職，專精各自的領域，攜手合作打世界盃!

　像保瑞和台新藥的合作，我們幫他們生產眼用新藥進軍美國市場，就是很好的例子。

　現階段來看，CDMO是一個大引擎，但台灣還有一個大引擎是「新藥」，台灣早晚會有一個大藥上市，如果那個大藥可以創造10億美元的營收，企業主就會有餘力砸錢再去做10個新藥，培養更多的人才、技術和供應鏈，這兩個雙引擎，就會讓台灣的生技產業打出全壘打。