在策略規劃輔導案中，通常作者會先引領企業重新檢視既有的願景、使命和企業的短中長期目標，因為這些跟公司的策略是息息相關的。然而在過去的輔導經驗中，常發現企業會卡在立下遠大的願景後，而不知如何開展的問題，因此，在這裡想跟各位分享如何將公司願景轉變成落地的行動。
高大上的願景難以吸引員工
很多人說公司的願景應該像是北極星一樣，引領企業前進的方向，這個觀點作者是認同的，只是這樣的訂定方式會引發問題，當把願景訂到像北極星一樣的高度時，有時會發現是很難落地執行的，也會讓員工們覺得這個願景好像太高大上，跟自己沒有關係，也沒有自己的想望在這願景裡，而缺乏實踐願景的動力。舉例來說，若將「勉覺創新」公司的願景訂為成為「台灣中小型企業推動創新的第一把交椅」，這樣的願景就有點遠大了。各位可能會覺得作者認同將願景訂定成北極星的高度，卻又認為這會有問題，是件很矛盾的事，其實不然，只是這中間需要適當地轉換而已。
該怎麼轉換呢？首先，要引導企業去思考在這個遠大的願景的指引下，公司在近期3年間想要成為一個什麼樣的企業。作者把這樣的願景，定義為「可落地的願景」。它往上承接了遠大願景的一部分，往下可以開展成比較具體的目標與行動計劃，它是一個承上啟下的概念，也是實現遠大願景的短期里程碑。
延續先前所提，「勉覺創新」的願景是成為台灣中小型企業推動創新的第一把交椅，然而，這樣的願景似乎有點高大上，我們不妨再拉近一點思考，如果未來要達成這樣的願景，在近期3年內，公司必須成為一個什麼樣子的企業？而這就是可落地的願景。對勉覺創新來說，近期3年可落地願景可能是「台灣中小型企業推動商業模式創新的實踐家」，而這樣的願景要是短期3年內可實踐的，也要是內含在遠大願景內的。當然，這樣的願景也必須包容員工的想望，這樣實踐願景的力量才會大。
形塑並衡量指標與目標值
一旦可落地的願景確認後，企業必須進一步思考，若要衡量可落地的願景是否已經達成了，需要那些衡量指標，記得願景的每個面向都必須考量到。以勉覺創新可落地的願景為例，舉例來說，「願景衡量指標」之一為「勉覺創新知名度」，以「網路聲量」為衡量指標搜集方式，2025年目標值為每月30則。訂定完願景衡量指標與目標值後，記得要檢查這些指標與目標值，假設都已完成了，是否可落地願景就已達到。
願景衡量指標與2025年目標值確認後，接著就會回推近3年的目標值，若「勉覺創新知名度」2025年目標值為每月30則、2024年設定為每月15則、2023年為每月10則，2022年則為每月5則。近3年目標值出來後，接下來就會根據目標擬定推行策略或行動計畫，如此一來就完成了從公司願景到落地行動的制定過程。如何將遠大的公司願景，轉變成可落地的行動，第一步要先拉近思考，描繪可落地的願景，接著就可循序漸進推導後續的目標與行動計畫。