別忙著導入金融科技 先做好客訴處理與工作盤點

家中電話偶因逾時繳費，會有響個不停的催繳電話鈴聲。乾脆去了電信公司預繳大約10個月的電話費。只見櫃台經辦似乎因不熟悉電腦操作或是流程，在其他經辦或主管桌前走動，似乎是尋求協助，結果花了將近30分鐘才拿到收據。之後，雖已完成預繳，催繳電話仍持續了好幾天。打了兩次客服電話反應，客服只說會將我的客訴反應上去，折騰好幾天後才風平浪靜。過了幾天，在某外商銀行有外幣帳戶，因為對外幣基金投資有些興趣，打算在網銀下單，但電腦畫面說明需先至分行申辦。去了家裡附近的分行，理專說明必須去原分行（過去上班地點的開戶分行）理專辦理，否則得辦理客戶轉籍（轉到家裡附近的分行）。問了轉籍要多久，得到的答案竟是至少需要一週時間。

　以上兩個最近發生的例子，都是從客戶觀點看到無效率的流程，而企業（高層）不見得聽到客戶的聲音，聽到了也不見得改善。難怪大陸一位科技大佬曾發下豪語說：如果銀行不改變，我們來改變銀行。

　以下描述則是許多年前曾經發生在前三大發卡銀行之一的某民營銀行。由於客戶的卡片或有毀損，在客戶去電客服中心後，客服人員的標準話術是請客戶將卡片剪成數小塊郵寄回銀行作後續處理。該行僱用了許多工讀生，將收到的卡片逐一拼圖、將卡片碎片黏貼還原成卡片模樣之後歸檔，再交由製卡單位製作新卡後寄給客戶使用。這樣的內部流程似乎與客戶無直接關係（除了要求客戶剪碎卡片、寄回的部分），客戶其實也不會知道有這樣的流程。然而當工作流程以「作業基礎制成本」（Activity Based Costing，以下簡稱ABC）分析後，就能輕易偵測出類似上述的無價值、低效率工作；亦即客戶絕不願意支付類此企業內部工作流程。

　這樣的流程被偵測出後並非立刻廢除，而是先經由相關單位的流程檢視與討論。原單位堅稱：如不做此安排，毀損的卡片如不交回，萬一客戶自行丟棄而被撿拾，或有遭歹徒製作偽卡冒用的可能；剪碎卡片則是避免寄回過程被抽取冒用。原單位雖亦曾提出：如不繳回卡片，萬一有人在飛機上冒用該卡片，由於當時場景為系統離線，仍有風險。新的流程不是設計自動化的機器人（可自動拼圖黏貼），而是在客戶來電說明卡片損毀後，立刻由客服人員要求資訊單位在系統中將該卡片停止使用功能；冒用風險已然控管，即刪除原人工黏貼流程，客戶可自行將該卡片丟棄。至於航班上離線刷卡，則設定一定刷卡限額，以降低風險。這是一個典型的風險與效率的思辯，常常發生在銀行業的流程檢視與優化過程。作業風險、信用風險、市場風險等的控管的確也是金融業導入金融科技必然引起不同單位思辯的原因。

　金融科技中提到的「人工智慧」與「大數據」常被提出可應用於精準行銷、精準風控，皆應是以客戶的觀點出發。而「人工智慧」中的流程機器人（Robotic Process Automation，RPA）旨在模擬人員在電腦系統中的各項操作，將企業日常營運中重複性高且有規則的電腦作業，或是系統整合程度較高的流程，以自動化系統取代人力。拿金融科技的工具要導入金融業的流程，或有馬力充沛卻不知如何衝刺的窘境。本文建議：一、先做好客戶滿意度調查後續處理；二、以ABC做好工作盤點，可較容易偵測出無價值、低效率的流程；三、各單位就效率與風險徹底檢視與思辯，方能迎刃而解。金融科技提供解決方案，需要由高層提倡導入，較似top-down的思維，以解決客戶不滿意、提升效率與競爭力。然而，如果沒有仔細聆聽客戶與流程的聲音，以bottom-up方式運作，恐致不得其門而入，或慘遭前功盡棄。90年代曾經流行「企業改造」（business re-engineering） ，當時洛陽紙貴、蔚為風潮；甚至宣稱計畫導入「企業改造」的上市公司往往能股價飛揚。幾年後卻不幸因成功案例漸漸罕見，而成了歷史名詞。期勉金融業菁英們回到基本面分析，切莫為了金融科技而金融科技。