在地化以便全球化

美國多國籍企業在新興市場攻城略地，肯德基在中國有約3,300家分店，現在平均每天有一家新餐廳開張，目標是達到15,000家。肯德基能有這種成就，主要竟然是捨棄在美國拓展業務的基本邏輯：餐點項目精簡、價格低廉、著重外賣。

　肯德基炸雞的商業模式使它成為全球品牌，然而肯德基中國事業部卻改變了這種商業模式。我們最近進行的研究，發現肯德基累積的實力和能力，形成防禦競爭對手強大的壁壘。全球許多企業主管正琢磨在新興市場應保留和捨棄多少現有商業模式，肯德基中國部門的經驗，正可提供他們參考。

　肯德基中國事業部主管相信，公司的美國商業模式，雖然在中國最大的城市還大致行得通，但不可能達到他們雄心萬丈的業務目標。中國就像其他許多開發中國家一樣，食物是社會的核心要素，而且必須有豐富的口味和宜人的氣氛，才能爭取到大量消費者。公司的直營方式剛好可配合這種策略。如果母公司凡事干預，中國部門可能無法放手施行本土策略。1989年加入肯德基中國事業部董事長兼執行長的蘇敬軾，組成專業知識豐富又幹勁十足的高階管理團隊，積極雇用當地人才，並描繪一個令人信服的願景：他們建立的公司，能把中國變得更好。

　肯德基中國部門的5種競爭優勢，都背離美國的商業模式：

西方品牌注入中國特色

　肯德基中國部門的菜單通常包括50種項目，而美國只有大約29種。種類繁多的餐點有助於增加客源，並吸引顧客一再上門。

　中國部門每年推出大約50種新產品，有些只是短期供應，不像在美國一年只出現1、2種新鮮花樣。公司主管對研發新產品有一套非常積極的計畫，由行銷、營業、產品安全、供應鏈經理組成委員會負責。菜色包括香辣雞、米食、豆漿、蛋塔、油條，搭配當地醬料，還有夾在新鮮麵包裡的魚堡和蝦堡。

　對中國顧客來說，提供不同辛辣程度的食物十分重要。連鎖店成立初期，各地分店都採用同樣的配方，結果上海顧客嫌餐點太辣，四川和湖南顧客則抱怨淡而無味。因此，公司改變各地分店的配方，以適應當地口味。它也提供中國人喜愛，但自己熬煮很麻煩的粥品，並成為肯德基賣得最好的早餐項目。

快速擴展

　不論是肯德基在其他國家的連鎖店，或是肯德基在中國當地的競爭對手，所採取的都是一種穩紮穩打的成長策略，肯德基中國部門卻摒棄這種策略，擬定快速的擴展目標。

　肯德基快馬加鞭地在16個地方建立據點，推動成長和發展。到1999年，一年開設的餐廳已有幾十家，2002年更加快步調。到了2008年，百勝餐飲品牌在中國開設的餐廳，一年已超過500家，大多是肯德基，相形之下，美國只開了103家新的肯德基。

　肯德基在中國從選定新餐廳地點到開幕營業，只需4到6個月，幾乎比在美國需要的時間縮短一半。現在，中國大陸約有700個城市有肯德基分店。

發展後勤網

　在美國和歐洲，速食連鎖店仰賴批發商形成的供應網，確保食品從農場送到餐館的整個過程，獲得妥善處理和冷藏。但在全球許多新興市場，還沒有這種供應網。為了應付這種挑戰，肯德基中國部門在1997年成立配銷部門，興建倉儲，並經營自己的貨車隊。

為員工提供服務訓練

　肯德基餐廳在北京開張時，是第一家宣揚卓越顧客服務的公司。當時在經過幾十年共產主義統治的中國，這是很陌生的觀念。蘇敬軾說，儘管求職者眾多，公司卻一直無法找到足夠的適當人才，也成為限制擴展的重要因素。要維持目前的分店開張速率，肯德基一年需要至少1,000個新的經理，以及3萬個新員工，而且新餐廳一開張，這些人員必須能馬上上陣，因為餐廳可能顧客盈門。

　肯德基以身為「學習型組織」自豪。新員工團隊在營運已上軌道的餐廳，與有經驗的團隊一起工作；一旦訓練完成，他們就轉移到新地點。

專注發展直營店

　肯德基在中國發展初期，政府規定外國公司必須擁有當地合夥人；等中國開始接受外商全資企業，肯德基中國部門也轉換策略，積極發展公司直營店，這是它挑戰既有成規的又一範例。百勝在中國的分店，90％以上是由公司直營，美國直營店比率只有12％，在其他國際市場的比率也只有11％。

　在這些年的發展中，肯德基中國部門在有些方面反映當前中國本身的情況：規模龐大、成長快速、充滿信心、追求變化和新的經驗。最重要的是，就像中國經濟一樣，肯德基中國部門生氣蓬勃，並將以驚人的步調繼續擴展。

　公司至今的成就，有很大部分是拜本土策略所賜，以及公

司成立初期，百勝公司讓蘇敬軾及團隊放手獨立經營。

　肯德基在中國的經驗，提供

最重要的一課，就是多國籍企業在進入新興市場時，必須決定它究竟只是想趕快多賣點東

西，還是想建立長期基業。如

果是想長期經營，就應該任用

眼光遠大的當地經理人，致力

創建能持久發展的組織。（本文取材自《哈佛商業評論》11月號）